2021年05月17日
「残業は減らせ、ただし、業績をアップせよ」は、「①顧客との商談時間」を増やし、「②移動時間」と「③社内での業務時間」を減らすことで実現する。
具体的には
1.活動を管理すること
2.テリトリーを縮小すること
3.社内業務を改革すること
この3つの方策で実現する。前々回は、「1.活動を管理する」について、前回は「2.テリトリーを縮小すること」について提言した。今回は「3.社内業務を改革する」について提言する。
営業員の一日の時間の使い方を調べてみると
・顧客との商談：2割～3割
・移動時間：2割～3割
・社内業務時間：5割
というのが平均像だ。
営業員は一日の半分は社内にいる。この時間にメスを入れる業務改革に取り組む。その方針は次の二点である。
1.営業員以外ができる仕事は営業員以外がやる
2.事務作業を外勤先でもできるようにする
営業員でなくてもできる仕事を営業員にさせている会社が多い。特に中小企業は人が足らないから何でもやらなければならない。仕事のできる人に、いろいろな仕事が舞い込む。
一方で、営業員でしかできない仕事は何か。それは顧客や見込客と対面またはオンラインやメールなどの非対面でコミュニケーションをとり、商談をすすめ、受注する仕事である。
それ以外のいろいろな仕事をしていると、本来業務が疎かになることを社長は知らなければならない。
営業員という職種は売上・利益という目標をもち、その達成のために仕事をしている。その目標と現状の差について、会議などで上司や社長に追及される。重圧がある。目標未達の場合は、その原因を語らなければならない。その原因として、商談以外の仕事に時間がとられたというものがある。
商談以外の仕事のなかで特に多いのが、次の二つである。
A 集客し見込客をつくる仕事
B 納品
Aは大手企業ではマーケティング部門が担っている。見込客をつくるまでの仕事はマーケ部門が担い、見込客から受注する仕事は営業部門が担うのが一般的だ。中小企業も考えるべきだ。いまの時代、集客したリストに対して定期的な情報提供し、見込客化する仕事の重要性が増している。筆者は「顧客プールへの情報提供法」と呼び、その推進を指導している。営業員が片手間でやる仕事ではなく、専任を置くべきだ。
Bについては、かつては営業員が納品しながら顧客とのコミュニケーションを図り、次の注文をとって、また納品するのが一般的だった。しかし、バブル崩壊後の企業の生産性向上の流れのなかで、営業員は商談するのが仕事、物流は納品部門が行うようになった。
商物分離という。筆者がコンサルタントとして創業した1999年頃、取り組む会社が多かった。納品を伴わない商談をどう推進していくのか。筆者も悩める営業員とひざ詰めで語らい合い、業務改革に取り組んだものだ。
それから20年以上経つが、未だに営業員が主に納品している会社がある。そういった御用聞き型営業は、ネット通販で最安値を検索される世界に駆逐されつつある。もちろん、意図的に営業員が納品をして商談の機会をつくる手はある。全否定するものではないが、標準的な仕事の仕方としては商物分離を基本とすべきである。
同じく20年以上前の筆者創業の頃、大手企業は、顧客情報管理、営業活動管理、商談進捗管理などの情報管理システムの導入に取り組む会社が多かった。筆者もその導入を支援する仕事をしてきた。いまもしている。
・営業事務 ： 見積や請求書作成、受発注処理
・営業企画 ： 企画書作成
・顧客管理 ： 顧客の基本情報の記載、顧客との商談情報の記載
・活動管理 ： 業務報告（日報）、訪問管理、勤怠管理、経費精算
・商談管理 ： 商談進捗管理
こういった営業員が行う事務業務のIT化は進んだ。近年ではセキュリティを担保しながら、モバイル端末で、これらの業務をどこにいてもできるようになった。事務のモバイル化という。
外まわりしている時間のなかには隙間時間がある。そういった時間を活用して事務作業をすれば、会社に戻ってからする仕事は少なくできる。残業が減る。
未導入企業や、導入してもうまくいかなかった会社の社長は検討していただきたい。導入時は「産みの苦しみ」で、慣れるまでは負担感を感じるものだが、残業を減らしながら、業績を上げる武器である。
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