ランチェスター法則とは。ランチェスター戦略コンサルタントが解説。

前回の第14回で『「難有り」を「有難い」に変えるのが社長の器量』であると提言した。

https://sengoku.biz/福永雅文のブログ/社長の原理原則/第14回_「難有り」を「有難い」に変えるのが社長

いまコロナで難有りの会社が多い。この「難」を社員の心を一つにする機会にしよう。改革をする機会にしよう。新商品、新市場開拓、新事業などの新たな挑戦の機会にしよう。何年か後、いまのわが社があるのは、コロナという難のおかげ。振り返るとコロナは有難かった。と思えるように。「難有り」を「有難い」に変えるのが社長の器量である。

今回は「難有り」を会社と改革する機会にして、「有難い」に変えた社長の事例を紹介する。埼玉県三芳町で産業廃棄物の処理業を営む石坂産業の石坂典子社長である。

三芳町で中間処理を行っていた石坂産業に突如、危機が襲う。1999 年、人気ニュース番組が所沢の葉物野菜からダイオキシンという毒が検出されたと報道した。その原因が産廃業者であるとされ、地域住民から、石坂産業は立ち退きを迫られた。

この報道は後に誤報であることが判明。ダイオキシンは発生していない。産廃業者は毒をまき散らしていない。しかし、住民の石坂産業への反対運動は収まらなかった。

この経営危機に立ち上がったのが当時の社長の娘の石坂典子さんである。02 年に社長に就任し、地域住民の反対運動の矢面に立ち、会社の存続をかけた戦いに臨んだ。

戦いの内容は武蔵野銀行系のぶぎんレポート2021年1月号に、石坂社長へのインタビューをもとに筆者が執筆した原稿で解説している。当社メールマガジンへ登録された方へ公開している。

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事業の定義による「あり方」の差別化

石坂産業は当時、売上構成比が7 割を占めていた製造工場から排出された廃棄物を焼却処理する事業から撤退し、解体現場から排出された建設廃棄物のリサイクル事業に転換した。売り物を変え、売り先を変えた。

価格競争を避け、価値で売っていった。価値とは顧客の歓びである。工場見学と里山の開放をした同社は排出者責任が問われる排出者に安心感や信用をもたらし、支持を得た。売り方を差別化している。

リサイクル化率98％は、産業廃棄物の中間処理というよりも資源の再生事業と呼ぶべきである。事業の定義を差別化している。自社の「あり方」を差別化している。

困難なときこそ、世のため人のためになる事業を行っているとの理念と、顧客や社会にどのような価値を提供するのかという事業の定義を確認してもらいたい。この「あり方」を差別化することこそ、危機突破のカギを握ることを石坂社長へのインタビューで再認識した。