ランチェスター戦略 三つの結論

成熟市場において売上・利益・シェアを拡大するには、同業他社から顧客を奪う必要があります。しかし、「すべてのライバル」を対象に戦いを挑めば、確率戦となり自社の経営資源が消耗するだけで終わります。
ランチェスター戦略における明確な結論は、「敵を絞り込んで狙い撃ちすること」です。そのための指針となる重要キーワードが以下の三つです。

③ 一点集中主義（弱者はどう戦うべきか）

①「足下の敵」攻撃の原則（どのライバルから奪うか）

② ナンバーワン主義（目指すべき目標は何か）

１.勝ちやすきに勝つ 〜「足下（そっか）の敵」攻撃の原則〜

どの敵から市場シェアを奪うべきか。その答えは「足下の敵（＝自社の1ランク下のライバル）」です。自社が1位であれば2位、2位であれば3位の企業を指します。これが「足下の敵」攻撃の原則です。

【事例1】自動車業界：トヨタ・日産・ホンダのケース

自社より上位の企業を狙うのは極めて危険です。かつて日産が衰退した最大の要因は、首位のトヨタに張り合いすぎたことにあります。
上位企業と同じ武器で戦う「同質化競争（ミート戦略）」を展開すれば、兵力数（経営資源）で勝る上位企業が圧倒的に有利になります。

強者・弱者の定義

ランチェスター戦略では、2位企業であっても「弱者」と定義します。規模や歴史、格式は関係なく、すべては「市場シェア」という客観的な数値によって決定されます。日産が取るべきだった正しい戦略は、トヨタへの追随ではなく、下位企業（ホンダ）に対するミート戦略でした。

【事例2】医薬品業界：大正・第一三共・武田のケース（2005〜2006年 市販風邪薬市場）

3位の武田薬品が差別化戦略を仕掛けたのに対し、2位の第一三共がミート戦略（同質化）で封じ込めた実例です。

企業（ブランド）	2005年シェア	2006年シェア	各社の戦略と結果
1位：大正製薬（パブロン）	33.0%	29.5%（▼3.5%）	静観（動かなかったためシェア低下）
2位：第一三共（ルル）	13.3%	14.4%（▲1.1%）	武田の「症状別」に対し、1つで全症状に効くとミート戦略を展開
3位：武田薬品（ベンザ）	9.3%	9.5%（▲0.2%）	症状別（発熱・のど・鼻）に3種類を投入する差別化戦略を推進

この結果は、3位の仕掛けを2位が封じ込め、1位が動かなかったことによるものです。
下位企業を叩く際、最も叩きやすいのは最下位の企業ですが、その間に「足下の敵」が浮上してくるリスクがあります。そのため、優先して叩くべきは常に射程距離にいる「足下の敵」となります。

※ただし、相手の伸び率や企業規模を見極める必要があります。重要なのは「敵を絞る」ことであり、頭上の敵に対しては、その動きを把握した上での「差別化」が必須となります。

２.ナンバーワン主義 〜圧倒的な1位だけが利益を享受する〜

日本の最高峰が富士山であることは誰もが知っていますが、2番目に高い山（北岳）を知る人はわずかです。ビジネスの世界も同様であり、目指すべきは「1番」でなければなりません。ランチェスター戦略において、1位のみを「強者」、2位以下をすべて「弱者」と呼ぶ理由はここにあります。

■ 「単なる1位」と「ナンバーワン」の違い

2強、3強、あるいは分散型のように、下位との差が僅差の1位は極めて不安定です。下位企業が逆転を狙って挑戦し続けるため、激しい消耗戦となり、互いに収益性は向上しません。
一方で、2位以下を「射程圏外」に引き離したダントツの1位（＝ナンバーワン）になれば、下位企業は正面衝突を避けて住み分けを図るようになります。これにより戦いは終結へと向かい、市場の地位は安定し、収益性は格段に向上します。

目標設定の基準：射程圏外の目安

・一般的な市場（面展開）：2位に対してルート3倍（約1.7倍）以上のシェア差
・局地戦（2社間競合、顧客内単品シェアなど）：2位に対して3倍以上のシェア差

福永コメント

統計データによると、市場シェアの数値と市場の地位には明確な相関関係があります。

• 41.7％（上限目標値）：この数値を突破すると、7割以上の確率で2位をルート3倍以上引き離した「ナンバーワン」の位置を確立できます。
• 26.1％（下限目標値）：ひとまず「1位」として勝ち残るための基準値です（2位企業の約8割は26.1％未満にとどまります）。

詳細な統計結果や検証プロセスについては、下記拙著をご参照ください。
・『世界一わかりやすいランチェスター戦略の授業』（126〜127ページ）

３.弱者がナンバーワンになる方法 〜一点集中主義〜

すでに1位の強者は、「足下の敵」を攻撃してシェア差を広げます。たとえば、自社が30％、2位が25％（差は5％）の状況において、2位から5％を奪えば「自社35％ vs 2位20％」となり、シェア差は15％に拡大してルート3倍の射程圏外（ナンバーワン）へと突入します。

では、資源の少ない「弱者」はどうすべきか。市場全体で強者に勝つのは不可能です。したがって、「一部分だけで勝つ」ことを目指します。

■ 領域を細分化し、局地戦で勝利する

市場を以下の切り口で細分化（セグメンテーション）します。

• 特定の地域（エリアの限定）
• 特定の販売チャネル
• 特定の顧客層・ターゲット
• 特定の商品・サービス

細分化した狭い領域であれば、すでに自社が1位であるか、あるいは僅かな投資で逆転可能な射程圏内に入っている分野が必ず見つかります。その限定された領域を標的に定め、どのライバルよりも局所的に経営資源を投入する戦略を「一点集中主義」と呼びます。

「足下の敵」攻撃の原則、ナンバーワン主義、そして一点集中主義。この三つが連動することで、初めて確実な勝利がもたらされます。

福永コメント

統計調査において、規模は小さくても特定の限定された市場で首位を獲得している企業（＝「小さなナンバーワン企業」）は、同業他社と比較して約3倍の収益性（営業利益率など）を誇ることが実証されています。この仕組みと実例は、下記拙著で詳しく解説しています。
・『ランチェスター戦略「小さなNo.1」企業』（46〜53ページ）

以上がランチェスター戦略の根幹をなす基本理論です。続く第4章では、これらの理論を実際の企業経営にどのように導入し、具体的な成果へ繋げていくか、その実務体系を解説します。