クープマンモデルと市場シェアの科学

ランチェスター戦略は、別名「市場占有率（マーケット・シェア）の科学」とも呼ばれます。
ビジネスにおけるシェアの目標値を、戦争の勝敗ルールである「クープマンモデル」から数学的に導き出した、世界で唯一の理論です。

１.なぜＢ２９は「戦略」爆撃機といわれるのか 〜戦術力と戦略力の違い〜

第二次世界大戦中、米軍はコロンビア大学の数学教授 B.O.クープマンらを中心とした作戦研究班（ORチーム）を編成し、戦争を科学的・数学的に研究しました。彼らがランチェスター法則を発展・数式化したものを「クープマンモデル」と呼びます。

ランチェスター法則が「戦闘開始時の兵力数と武器性能で決まる局地戦のルール」であるのに対し、長期戦では物資の生産や補給といった要素が勝敗に直結します。クープマンらは、戦争の力を以下の二つに区別しました。

・戦術力：敵軍と直接交戦する力

・戦略力：敵の生産・補給拠点（後方基地や軍需工場）を攻撃する力

クープマンモデルは、「資源を戦術力よりも戦略力へ重点的に配分したほうが、効率的に勝利できる」ことを証明しました。つまり、戦術（どのようにやるか）よりも戦略（何をやるか）が重要であるということです。

■ 米軍と日本軍の決定的なアプローチの差

米軍はこの理論に基づき、敵の生産・補給拠点を長距離から壊滅させるための爆撃機「B29」を開発しました。前線の兵力を叩く（戦術）のではなく、敵の戦争継続能力を根絶やしにする（戦略）ための航空機であるため、「戦略爆撃機」と呼ばれます。

一方の日本軍は、真珠湾攻撃で敵の軍艦（戦術対象）を多数撃破したものの、軍需工場や燃料貯蔵庫などの生産・補給拠点（戦略対象）には手をつけませんでした。結果として米軍は短期間で戦力を回復し、ミッドウェー海戦での逆転劇へと繋がります。戦術力を重視し、戦略力を軽視したことが敗戦の大きな要因となりました。

福永コメント

「戦略の失敗は、戦術では取り返せない」と言われます。
・戦略とは「意思決定」：何をやるのか。目標達成のためのシナリオと資源配分を決定すること。
・戦術とは「意思遂行」：どのようにやるか。戦略シナリオを実行するための手段。

２.市場シェアの目標値（田岡・斧田シェア理論）

1962年、故・田岡信夫先生と社会統計学者の斧田大公望先生は、クープマンモデルを解析して「73.9％」「41.7％」「26.1％」という市場シェアの「三大目標値」を導き出しました。
その後、この3つの組み合わせからさらに4つの数値を算出し、実務で活用しやすい「ランチェスター戦略 7つのシンボル目標値」として体系化しました。

これらは、現在の競争上の位置づけを分析し、短期・中期・長期のシェアアップ目標を策定する際の絶対的な基準値となります（実務上は、75%、40%、25%といったキリのよい数字で覚えても差し支えありません）。

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クープマンモデルの具体的な数式や、そこから田岡・斧田両先生がどのようにして三大目標値を解析・導き出したのか、詳しく確認したい方は下記拙著をご覧ください。
・『ランチェスター戦略「営業」大全』（288〜289ページ）

３.なぜ、敵を滅ぼさないのか？ 〜73.9％ 上限目標値〜

自社が73.9％のシェアを確保すれば、競合他社をすべて足しても26.1％となり、ライバル全体に対して「約3倍」の圧倒的な差をつけることができます。いかなる戦いも終結させ、絶対的な一人勝ちができることから、市場シェアの「最終目標数値」と位置づけられています。

しかし、大きな市場で一社が7割を超えるケース（ハンバーガー市場におけるマクドナルドなど）はごく稀であり、独占禁止法の観点からも現実的な目標にはなり得ません。そこでランチェスター戦略では、「市場を細分化（商品・地域・販路・顧客層ごと）し、その限定された市場のなかで73.9%を目指す」ことを指導原理としています（例：お茶漬けの素市場における永谷園のシェア約76％）。

■ 100％の完全独占を目指すべきではない3つの理由

シェア100％の完全独占は、一見理想的に思えますが、企業の「成長性・収益性・安全性」の観点から推奨されません。

1. 成長性の停滞（無競争による市場の縮小）：ライバルが存在しない市場は需要が活性化されず、市場全体の拡大が止まってしまいます。
2. 収益性の悪化（限界コストの増大）：シェアが7割を超えると、残っているのは移動効率の悪い遠方客や、自社製品を好まない「アンチ派」の顧客のみとなります。これらを無理に開拓しようとすると、販促・営業コストが跳ね上がり、かえって利益を圧迫します。
3. 安全性の低下（代替品リスクと一騎討ちのセオリー）：1社独占状態は、顧客（調達側）にとってはリスクでしかありません。顧客は必ず代替品（別市場の製品）を探し始め、市場そのものがひっくり返る恐れがあります。また、ライバルが1社しかいない状態は、弱者が参入する際「一騎討ち」を仕掛けやすい絶好の標的になってしまいます。

以上の理由から、強すぎないライバルを適度に残しつつ、束になってかかってきても余裕で返り討ちにできる3倍の差をつけた状態、すなわち「73.9％」こそが、最も成長性・収益性・安全性が高まる上限の目標値となります。

４.首位独走の条件 〜41.7％ 安定目標値〜

シンボル目標数値の中で最も実務上重要なのが、41.7％（≒40％）の安定目標値です。市場シェア40％の確保は、首位独走の条件となります。

過半数である51％でなくとも、一般的な市場（5社以上の競合が存在する環境）であれば、40％を確保することで間違いなくダントツの1位になれます。ダントツの地位を築けば、下位企業は無駄な消耗戦を避けて「住み分け」を意識するようになるため、市場は安定し、自社の収益性は格段に向上します。
※逆に40％を下回ると、1位であっても下位との激しい首位争い（例：ビール業界におけるアサヒとキリンの拮抗状態）が続き、収益性が高まりません。

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1995年にトヨタ自動車の社長に就任した奥田碩氏は、次のような言葉を残しています。
「シェアはみんなが考えている以上に大事です。40％を切るか切らないかでは、天と地ほどの差がある。40％は単に区切りの数字かもしれないが、経営には明確な旗が必要です。40％はひとつの旗、旗を掲げた以上、それを必ずなびかせなければならない」（出所：『トヨタ・ストラテジー』佐藤正明著）

５.強者の最低条件 〜26.1％ 下限目標値〜

26.1％は、多くの場合で市場トップ（1位）に立つことができる基準であり、「強者の最低条件」と定義されています。

26.1％未満の僅差の1位では、いつ逆転されるか分からないため、強者としてのリーダーシップ戦略をとることができません。また、自社が26.1％以上を確保していれば、仮に残りの競合他社がすべて合併したとしても相手は73.9％未満となり、シェア差は「3倍未満」に収まります。これにより、競合の巨大化に対しても十分に防衛し、生き残ることが可能となります。

■ 市場シェア 7つのシンボル目標値 一覧

目標数値	目標の名称	市場における競争地位と影響力
73.9%	上限目標値	独占的地位。絶対的な安全圏。ただし、100%完全独占は市場の縮小やコスト増を招くため、この数値が実質的な最高到達点となる。
41.7%	安定目標値	首位独走の条件。立場が圧倒的に有利となり、下位企業が追随を諦めるため市場が安定し、収益性が格段に高まる。
26.1%	下限目標値	強者の最低条件。トップの地位に立つための基準であり、他社がすべて合併しても防衛・生存できる境界線。
19.3%	上位目標値	業界トップ3に位置する上位企業の目安。1位の背中が見える位置であり、弱者が当面目指すべき反撃のマイルストーン。
10.9%	影響目標値	市場や顧客に対して「存在を認知される（有名な会社になる）」分岐点。このラインを超えると黒字化しやすくなる（10%足がかり）。
6.8%	存在目標値	市場において辛うじて存在が認められるレベル。本格的な競争には巻き込まれない。長期間ここを超えられない場合は撤退の基準となる。
2.8%	拠点目標値	新市場への参入が成功したか否かを判断する足がかり（橋頭保）。ここから「3%→7%→10%」へとステップアップを目指す。

６.分散市場での四つの目標値 〜19.3％、10.9％、6.8％、2.8％〜

三大目標値（73.9%、41.7%、26.1%）に対し、実際の市場が激しく分散している場合や、弱者が26.1%へ到達するまでのマイルストーンとして、故・田岡先生が以下の4つの目標値を補完しました。

• 19.3％（上位目標値） [算出式: 26.1% × 73.9%]
  上位3位以内に入れる地位です。弱者が当面の目標とすべき数値であり、ここに達すれば1位獲得への戦略転換期となります。
• 10.9％（影響目標値） [算出式: 26.1% × 41.7%]
  「有名・無名の分岐点」「黒字・赤字の分岐点」となります。市場参入時や、新規顧客における「顧客内シェア」の第一目標（10%足掛け）として設定します。
• 6.8％（存在目標値） [算出式: 26.1% × 26.1%]
  市場に存在は認められますが、他社を脅かすほどではないため本格的な競争には巻き込まれません。新商品普及の足切りラインでもあり、ここを超えられない場合は撤退を視野に入れます。顧客内シェア5%未満は、継続的な仕入先として認知されません。
• 2.8％（拠点目標値） [算出式: 6.8% × 41.7%]
  市場に足がかり（橋頭保）ができたかどうかの判断基準です。参入時は、まずこの3%（2.8%）をクリアすることから始まります。
  

■ 弱者は「細分化」して26.1％の1位を目指せ

市場全体でのシェアアップが困難な場合、エリア・商品・販路などを徹底的に細分化し、その狭いセグメント（部分市場）内で26.1％の1位（強者）を獲得することを考えます。その小さな1位セグメントを一つずつ積み上げていくことで、最終的に全体のシェアを引き上げます。「戦略とは狙い撃ち」なのです。

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10.9％（≒10％）のラインは、シェアと利益の相関関係を調査した際にも大きな転換点となることが分かっています。シェアが上がれば利益率がどのように高まるのか、統計的な実証データは下記拙著にて公開しています。
・『「営業」で勝つ！ランチェスター戦略』（203ページ〜）

７.射程距離理論：三：一（さんいち）の法則

競合分析において、自社と最大のライバルとの比率を表す「相対市場シェア」は不可欠な概念です。ランチェスター戦略では、ライバルとの力関係を見極める基準として「三：一の法則（射程距離理論）」を用います。

• 一騎討ち（第一法則の適用下）：3倍の差
  上限目標（73.9%）と下限目標（26.1%）の比率（約2.83倍 ≒ 3倍）から導かれます。2社間競合などの局地戦において、相手に3倍の差をつければ勝敗が決します（赤穂浪士の「三人一組で一人の敵を討つ」軍事常識と同様です）。
• 確率戦・広域戦（第二法則の適用下）：ルート3倍（約1.7倍）の差
  全国展開や地域シェアの競争では、2乗比の法則が働くため、「ルート3倍（約1.7倍：比率5対3）」が射程距離の基準となります。
  

この射程距離理論を基に、上位に対して逆転が可能なのか、あるいは下位に対して安全圏（勝ち逃げ状態）を築けているのかを客観的に判断し、目標設定に反映させます。

８.競争パターンの４類型と市場の推移

三大目標値と射程距離理論（ルート3倍）を掛け合わせると、市場の競争パターンは以下の4つに分類されます。市場は時間の経過（成熟）とともに、一般的に「分散型 → 3強型 → 2強型 → 1强型」へと大手寡占化が進みます。

競争パターン	定義・成立条件
① 分散型	1位と2位、2位と3位などの上下のシェア差がすべて「ルート3倍（1.7倍）」以内、かつ1位のシェアが26.1％以下。
② ３強型	1〜3位のシェア差がルート3倍以内で、上位3社のシェア合計が73.9％以上。ただし1位のシェアは2位・3位の合計以下。
③ ２強型	1位と2位のシェア差がルート3倍以内で、上位2社のシェア合計が73.9％以上（2社による激しい一騎討ち状態）。
④ １強型	1位と2位のシェア差がルート3倍以上離れており、かつ1位のシェアが「安定目標値41.7％」以上（首位独走状態）。

現在の自社の市場がどのパターンに属しているかを知ることで、近未来の予測と打つべき対策が見えてきます。
たとえば、現在「3強型」の3位にいる企業は、市場が「2強型」へと移行するプロセスで負け組（脱落）になる可能性が高いため、今のうちに何としても2位の座を確保しなければなりません。成熟市場での戦いは、このように適切な「敵」を設定することが不可欠です。

福永コメント

市場シェア争いが進むと、「1位極大化、2位ジリ貧、3位漁夫の利（微増）、4位以下脱落」という特有の傾向を示すケースが多々あります。なぜ2位の企業がジリ貧に陥ってしまうのか。その理由とメカニズムについては、続く【ランチェスター戦略 三つの結論】にて詳しく解説します。